Лидеры, имеющие этот деструктор, имеют репутацию хороших политических игроков, они знают, как и что сказать в каких обстоятельствах. Но обратная его сторона состоит в том, что они говорят одно, а делают другое. Точнее, они делают то, что хотят, а что не хотят, не делают. Такие люди могут быть очень приятными в социальном контакте, но внутри они всегда преследуют свои интересы. При плотном взаимодействии может отказаться, что такой руководитель склонен к прокрастинации, затягиванию сроков, нарушению данных обещаний. Внешне такой человек ведет себя социально желательно, но внутри остается сам по себе, искренне не включается в то, что декларирует. И что особенно трудно, такие люди практически не восприимчивы к обратной связи и обычно не готовы к развитию и коучингу.
Для организации, в которой такой руководитель занимает значимую позицию, возникают существенные риски. Очевидные заключаются в том, что регулярные нарушения обещаний ведут к разрушению партнерств и подрыву доверия, как внутри организации, так и со стороны внешних контрагентов. Менее очевидный риск, но, возможно, даже более разрушительный, заключается в том, что в компании формируется культура цинизма и манипуляций. Люди, которые не знают, что ждать от начальства, теряют вовлеченность и выполняют свои задачи, только чтобы от них отстали. Сотрудники, как и их лидер, делают вид, что все идет хорошо, а сами в это время присматриваются к вакансиям в других организациях и рассылают резюме. Конфликты замалчиваются и перерастают в подковерную вражду. В итоге всю культуру организации пропитывает атмосфера лжи и недоверия.
В ранние годы людей, склонных к скрытому сопротивлению, окутывали вниманием и заботой, однако они могли в одночасье прекратиться с появлением брата или сестры. Тогда к ним как к старшим стали предъявлять повышенные требования. При этом выражение недовольства или раздражения не позволялись. Такой опыт научил их рассматривать властные фигуры несправедливыми или даже некомпетентными. Они таким образом усвоили, что вправе двигаться в сторону своих интересов любой ценой. Чтобы поддерживать свою самооценку такие люди научились проявлять свою агрессию в скрытой форме, манипулируя, сопротивляясь правилам и политикам, прокрастинируя и не заботясь о том, чтобы соответствовать ожиданиям.
Психотерапия с подобным клиентом будет сложна. Поскольку основной залог успешного процесса – это доверительный альянс клиента и терапевта, то именно его построение потребует наибольшего времени и усилий со стороны обоих. Вообще говоря, такого клиента должно сильно что-то фрустрировать, чтобы он мог оказаться в клиентском кресле. Возможно, он уже столкнется с фиаско на нескольких фронтах прежде, чем обратиться к специалисту. Такой клиент будет пропускать сессии, не выполнять домашние задания, если они будут даваться, обесценивать психотерапевтическую работу. Однако долгое и верное заботливое ожидание со стороны психолога может дать свои плоды. Результатом работы может стать повышение доверия клиента к миру в целом, а значит большая включенность клиента в рабочие процессы. Когда такой человек начнет больше опираться на уважение и неравнодушие коллег, то и сам станет более обязательным и благонадежным.
Давать коучинговые рекомендации людям с высоким деструктором «Сам по себе» довольно непросто. Вряд ли они воспользуются ими. Как мы уже писали, такие люди довольно невосприимчивы к обратной связи и попытками, что-то изменить в их поведении. Однако мы все же попробуем что-то предложить:
- Для таких людей может быть полезна оценка методом «360 градусов», в которой они получат мнение о себе и со стороны руководства, и со стороны подчиненных, и со стороны коллег на одном уровне.
- Человеку, склонному к скрытому сопротивлению, крайне важно развивать эмпатию и в этом может помочь представлять себя на месте других. Здесь нужно задать себе вопросы: что от вас хочет другой человек, каковы его ожидания? Какие обязательства вы на себя приняли и прикладываете ли усилия для их исполнения?
- Не менее важно рисковать и вступать в открытые конфликты. Подковерная игра – худший сценарий, чем возможность открыто выражать свои интересы, недовольство и стремление к своим целям. В открытом взаимодействии появляется шанс найти решение, выгодное для обеих сторон.
Следование скрытым намерениям часто необходимость для руководителя, и в части ситуаций это необходимо и оправданно. Проблема начинается тогда, когда такой стиль становится основным и воспроизводится автоматически. Тем более, что современная культура управления все больше тяготеет к прозрачности и ясности. В моде сейчас преданность и искренняя вовлеченность в свою работу.