Негативное влияние подозрительности не нуждается в доказательствах. Ведь люди подверженные этому деструктору склонны не доверять мотивам других людей и сомневаться в их намерениях. Они все время начеку и в поиске сигналов, которые докажут, что к ним относятся несправедливо или попросту обманывают их. Подсознательно они все время ищут тех, кто подрывает их авторитет, действует в своих интересах или просто отлынивает от работы. И хотя современная действительность полная тревог и угроз, действительно вынуждает быть особенно внимательными, но для тех, у кого подозрительность зашкаливает, поиск «врагов» становится основным фокусом, особенно в условиях повышенного стресса.
Последствия для бизнеса могут быть самыми разрушительными. Такой руководитель склонен формировать слабые команды, поскольку опирается в своем выборе прежде всего на личную преданность людей, на их безопасность и способность быть верными своему начальнику. Кроме того, скептически настроенные руководители склонны к излишней критике и таким образом часто демотивируют команду. Вместо того, чтобы сосредоточиться на работе сотрудники заботятся о том, чтобы прикрыть свои тылы. Под пристальным и подозрительным взглядом начальника подчиненные не берут на себя новые риски и инициативы, и перестают верить в себя, потому что и их руководитель в них не верит. Но что печальнее к обратной связи такие руководители тоже относятся с недоверием, поскольку чувствуют в ней ангажированность и не верят, что она может быть дана в их же интересах. И это, не говоря о том, что у такого руководителя наверняка будет трудности с делегированием в широком смысле.
Многие люди, которые имеют высокие показатели по шкале «Скептичный» по Хогану, росли в атмосфере, где их сильно контролировали, критиковали и вели с ними себя нечестно. Для того, чтобы выжить в такой среде необходимо было очень рано стать самодостаточными, автономными и выработать недоверие к окружающим. Ожидая недоброе к себе отношение, такие люди научились очень легко распознавать его, при этом не замечая знаков уважения и поддержки. И, если они видят, плохое отношение, то либо впадают в ярость, либо дистанцируются.
Психотерапия с такими клиентами довольно сложная задача, поскольку для эффективности такой работы требуется прочный доверительный альянс между специалистом и клиентом, а именно это и составляет основную трудность. Но если факторы сложились удачно и, несмотря на скепсис по отношению к обратной связи, клиент услышал о своей проблеме, сам почувствовал трудности в отношениях и имеет достаточную мотивацию на работу, то это уже половина успеха. Задача психолога в такой ситуации – выстраивать очень честные отношения со своим подопечным, искренне открываться самому в своих разных переживаниях и приглашать к самораскрытию клиента. Поддерживающая и добродушная атмосфера терапевтических сессий позволяет постепенно успокоить устрашающие голоса внутри скептически настроенного человека, помогает ему научиться доверять, опираться на других и замечать сигналы расположения так же, как и сигналы опасности. Главным результатом такой работы может стать развитие способности к кооперации и улучшение навыков делегирования.
В коучинговой практике на поведенческом уровне для работы с подозрительными руководителями используются следующие рекомендации:
- Если вам трудно доверять людям, опирайтесь на цифры и данные.
- Старайтесь ставить под сомнение свои первичные выводы о мотивах и интенциях других людей.
- Попробуйте рискнуть и доверить исполнение задач подчиненным, при достаточной вашей поддержке они могут справиться.
- Практикуйте более дружелюбное и вовлеченное отношение с людьми, поверьте большинство откликнутся взаимным расположением.
Хорошая новость все-таки есть. Люди склонные к скептицизму часто обладают хорошей логикой и навыками анализа данных. И если им удастся провести работу и смочь больше сотрудничать с другими, то такое сочетание качеств может быть очень полезным для успешного менеджера.
